L’analyse win/loss consiste à relire vos deals gagnés et perdus pour comprendre ce qui a fait la différence. On la mène souvent par des entretiens avec les acheteurs. Il existe une source plus rapide, que vous possédez déjà : ce que vos deals ont enregistré, e-mail après e-mail et réunion après réunion, jusqu’au jour de leur clôture.
Ce guide décrit une méthode simple pour lire cette source : la méthode des dix pertes. Elle se fait à la main, sur un tableur, et le modèle à télécharger est en bas de page.
L’essentiel
- La raison de perte saisie dans le CRM raconte la perte du point de vue du vendeur. Ce que l’acheteur a fait dans les semaines d’avant raconte autre chose, et c’est cela qu’il faut relire.
- Dix pertes suffisent pour commencer, à comparer avec dix gains. L’objectif est de repérer ce qui revient d’un deal à l’autre.
- Lisez chaque deal jusqu’à la veille de sa clôture. Le jour de la signature produit des motifs parfaits après coup et inutiles sur un deal en cours.
- Chaque question a trois réponses : oui, non, et « on ne peut pas encore le dire ».
Pourquoi la raison de perte du CRM ne suffit pas
« Budget gelé », « mauvais timing », « parti chez un concurrent », « pas prioritaire cette année ». La raison de perte est saisie après coup, par la personne qui a perdu, souvent le jour où il faut fermer la ligne. Elle dit comment l’équipe raconte la perte. Les gestes de l’acheteur, eux, sont datés et ne se réécrivent pas : la dernière réponse, la dernière réunion qu’il a proposée, le dernier collègue qu’il a fait entrer, le dernier document qu’il a envoyé.
Mettre les deux côte à côte est souvent la partie la plus instructive. Un « budget gelé » saisi en décembre se lit autrement quand le dernier e-mail de l’acheteur date de septembre.
« Dix ans de vente SaaS, et je me suis fait avoir par un “c’est dans la poche” en semaine onze. Nudge vient de là. » Ridha Mami, fondateur de Nudge
La méthode des dix pertes
- Prenez vos dix dernières pertes, et dix gains de la même période. Dix pertes suffisent pour commencer. Les gains servent de témoin : un geste qui revient dans les pertes compte surtout s’il manque dans les gains.
- Pour chaque deal, notez le dernier geste de l’acheteur et sa date. Comptez uniquement ce que l’acheteur a fait : une réponse, une réunion qu’il a proposée, un collègue qu’il a fait entrer, un document qu’il a envoyé. Une relance restée sans réponse reste un geste du vendeur. Notez aussi l’étape où le deal a calé, et la raison saisie dans le CRM.
- Lisez chaque deal jusqu’à la veille de sa clôture. L’e-mail de signature, le « nous avons décidé », le compte rendu et le debrief écrits après coup sont le résultat du deal. Si vous les incluez, une phrase comme « nous allons signer », écrite le jour de la signature, devient un motif parfait. Parfait après coup, et inutile sur un deal encore ouvert.
- Répondez à chaque question par oui, non, ou « on ne peut pas encore le dire ». Un deal qui n’a jamais reçu de proposition ne peut pas dire si le décideur était là avant la proposition. Le compter comme un « non » ferait ressembler chaque deal jeune à une perte.
- Comparez gains et pertes, question par question. Cherchez ce que les gains avaient et que les pertes n’avaient pas : qui l’acheteur a fait entrer, et à quel moment il a daté une prochaine étape. Regardez aussi les noms : ceux qui apparaissent dans les gains avant le prix, et qui manquent dans les pertes jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Les questions à poser à chaque deal clos
Chaque question se lit soit dans les champs et les dates du CRM, soit dans le texte des échanges. Les premières se remplissent vite ; les secondes demandent de relire les e-mails et les comptes rendus.
| Question | Où la lire |
|---|---|
| La date de closing a-t-elle été repoussée deux fois ou plus ? | Historique du CRM |
| L’acheteur s’est-il tu pendant 21 jours ou plus ? | Dates des échanges |
| Le décideur économique était-il engagé avant la première proposition ? | Participants et e-mails |
| Le deal n’avait-il qu’un seul interlocuteur côté acheteur ? | Participants |
| Une nouvelle partie prenante est-elle arrivée dans les 20 jours suivant le premier rendez-vous ? | Participants et dates |
| L’acheteur a-t-il ouvert lui-même des fils d’e-mail ? | E-mails |
| Le vendeur a-t-il relancé trois fois ou plus sans réponse ? | E-mails |
| Le champion s’est-il tu dans les 14 derniers jours du deal ? | Dates des échanges |
| Les achats ou le juridique ont-ils pris part au deal ? | Participants |
| L’acheteur a-t-il chiffré lui-même le problème ? | Texte des échanges |
| Le processus de signature était-il connu avant le prix ? | Texte des échanges |
| L’acheteur portait-il une prochaine étape datée ? | Texte des échanges |
Ces questions décrivent ce que fait l’acheteur. Aucune ne note le commercial : l’objectif est de comprendre comment vos acheteurs achètent.
Entretiens acheteurs ou relecture des deals ?
Les deux approches se complètent. Les entretiens disent pourquoi l’acheteur pense avoir choisi. La relecture des deals dit ce qu’il a fait, et quand.
| Entretiens avec les acheteurs | Relecture des deals clos | |
|---|---|---|
| Ce que vous obtenez | La raison que l’acheteur donne, avec ses mots | Les gestes de l’acheteur, datés |
| Ce qu’il faut | Des acheteurs qui acceptent de vous parler après la décision | Vos e-mails, votre agenda, vos comptes rendus et votre CRM |
| La limite | Un souvenir recomposé après la décision | Ce que le deal n’a pas enregistré, comme un appel jamais noté |
| Le meilleur usage | Comprendre une perte importante en profondeur | Repérer ce qui revient d’un deal à l’autre |
Ce qu’une analyse win/loss ne prouve pas
Un motif dans votre historique montre ce qui allait ensemble dans les deals que vous avez gagnés. Il ne prouve pas que le reproduire fera gagner le prochain. Traitez chaque motif comme une hypothèse à vérifier sur vos deals en cours, et gardez ceux qui se confirment.
La finesse de la lecture dépend aussi de ce que vous pouvez voir. Un deal mené surtout par téléphone laisse peu de traces : notez-le, et ne tirez pas de conclusion d’un deal à moitié visible.
Le modèle à télécharger
Téléchargez la feuille des dix pertes (CSV, s’ouvre dans Excel ou Google Sheets). Elle contient vingt lignes, dix pertes et dix gains, et une colonne par question clé. Remplissez-la deal par deal, puis comparez les deux blocs.
Nudge fait cette lecture sur l’ensemble de vos deals clos, puis repère les mêmes gestes dans vos deals en cours. Pour voir ce que cela donne sur vos propres deals, commencez par une revue de 30 minutes.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’une analyse win/loss ?
C’est la relecture de vos deals gagnés et perdus pour comprendre ce qui a fait la différence. Elle peut s’appuyer sur des entretiens avec les acheteurs, et sur ce que vos deals ont enregistré.
Combien de deals faut-il pour commencer ?
Dix pertes et dix gains de la même période suffisent pour repérer ce qui revient. Au-delà, l’exercice devient plus fiable, mais il demande plus de temps de relecture.
Faut-il interviewer les acheteurs ?
Ce n’est pas obligatoire pour commencer. La relecture des deals clos montre ce que l’acheteur a fait. Les entretiens ajoutent ses raisons. Pour une perte importante, les deux valent la peine.
À quelle fréquence faire une analyse win/loss ?
Une relecture complète par trimestre est un bon rythme, avant la revue avec le board. Entre-temps, regardez chaque nouvelle perte avec les mêmes questions.
Quelle différence avec une revue de pipeline ?
La revue de pipeline regarde les deals ouverts. L’analyse win/loss regarde les deals clos, pour apprendre ce qui distingue un acheteur qui avance d’un acheteur qui décroche. Les deux se nourrissent : ce que vous apprenez des deals clos devient les questions de la revue de pipeline.